«Ich vermisste den chinesischen Speed» UZH-Alumnus Thomas Oetterli
Thomas Oetterli hat an der UZH Betriebswirtschaftslehre studiert und einen grossen Teil seiner Karriere beim Aufzugskonzern Schindler verbracht, unter anderem in China. Noch bis Ende Oktober steht er als Verwaltungsratspräsident und CEO an der Spitze des Winterthurer Textilmaschinenherstellers Rieter. Im Gespräch mit UZH Alumni erzählt er, weshalb praktische Erfahrungen und Auslandsaufenthalte für Studierende wertvoll sind, was ihn am rasanten Tempo Chinas beeindruckte und warum Innovation der Schlüssel zum Erfolg der Schweizer Industrie bleibt.
UZH Alumni: Hatten Sie während Ihres Studiums der Betriebswirtschaftslehre an der UZH bereits ein klares Berufsziel vor Augen?
Thomas Oetterli: Ich wollte schon immer in die Wirtschaft. Bereits im Gymnasium habe ich mich deshalb für das Wirtschaftsgymnasium entschieden. Themen wie Buchhaltung und Unternehmensführung interessierten mich schon mit 13 Jahren. Auch bei meinen ersten Ferienjobs war für mich klar, dass ich später einmal in der Wirtschaft tätig sein wollte.
Entscheidend war der Wunsch, etwas zu gestalten und zu verändern. In einem Unternehmen sah ich die Möglichkeit, Einfluss zu nehmen und Dinge weiterzuentwickeln. Damals wusste ich natürlich noch nicht, was ein CEO genau macht.
«Ich finde es wichtig, während des Studiums neben der Theorie auch praktische Erfahrungen zu sammeln».
Bereits während des Studiums haben Sie bei Telekurs und Schindler gearbeitet. Würden Sie Studierenden empfehlen, früh Berufserfahrung zu sammeln und ein Auslandssemester einzuplanen?
Ich finde es wichtig, neben der Theorie praktische Erfahrungen zu sammeln. Diese müssen nicht unbedingt mit dem Studium übereinstimmen. Es geht vielmehr darum zu erfahren, was es heisst, zu arbeiten. Wer bis 25 nur Schule und Universität kennt, ist aus meiner Sicht noch nicht wirklich auf das Berufsleben vorbereitet.
Auch ein Auslandsaufenthalt erweitert den Horizont und führt aus der Komfortzone. Dabei ist das Land gar nicht so wichtig. Selbst ein Aufenthalt in der Romandie kann diese Wirkung haben, wenn man aus der Zentralschweiz kommt. Entscheidend ist, das vertraute Umfeld zu verlassen, auf sich selbst gestellt zu sein und andere kulturelle Perspektiven kennenzulernen.
Sie sind bei Schindler im Finanzbereich gestartet, bevor Sie zahlreiche General-Management-Funktionen übernommen haben. Ist Finance ein guter Ausgangspunkt für eine spätere Führungsrolle mit breiter Verantwortung?
Ein Finanzhintergrund hilft, das Gesamtunternehmen zu verstehen. In jeder Führungsposition muss man Ziele erreichen und deshalb die Zahlen verstehen und wissen, wie man sie beeinflussen kann.
Das allein reicht aber nicht für eine Gesamtverantwortung. Ein Finanzexperte braucht beispielsweise auch eine Affinität für Verkauf oder Technik. Umgekehrt sollte jemand aus dem Verkauf ein gutes Zahlenverständnis mitbringen. Entscheidend ist die Kombination.
«Als ich nach China ging, hatte ich wie viele Schweizer das Vorurteil, China stehe für tiefe Kosten und schlechte Qualität.»
Sie haben drei Jahre lang das China-Geschäft von Schindler geleitet. Was hat Sie in China am meisten geprägt?
Als ich nach China ging, hatte ich wie viele Schweizer das Vorurteil, China stehe für tiefe Kosten und schlechte Qualität. Vor Ort wurde ich eines Besseren belehrt. Das Land ist nicht nur unglaublich gross, sondern verfügt auch über enormes Wissen. Wir im Westen haben China über Jahrzehnte unterschätzt.
Am meisten beeindruckt hat mich die Geschwindigkeit. Ein Jahr in China ist gefühlt wie fünf Jahre in Europa. Nach meiner Rückkehr vermisste ich diesen «chinesischen Speed» – es war fast schwieriger, mich wieder an Europa zu gewöhnen als zuvor an China. Diese Erfahrung, was in kurzer Zeit alles möglich ist, hat mich nachhaltig geprägt.
«Unsere Innovationskraft ist unser entscheidender Wettbewerbsvorteil.»
Wo sehen Sie derzeit die grössten Chancen und Herausforderungen für Rieter?
Die grösste Herausforderung ist die Verschiebung unserer Absatzmärkte, die sich in den vergangenen drei Jahren nochmals verstärkt hat. Heute erzielen wir einen sehr hohen Anteil unseres Absatzes in Asien. Gleichzeitig haben wir dort, vor allem in China und Indien, starke lokale Wettbewerber, die gute Produkte anbieten.
Unsere Chance liegt darin, dass wir als europäisches und schweizerisches Unternehmen nach wie vor einen sehr guten Ruf geniessen und für unser Ingenieurwissen eine Prämie erzielen können. Dafür müssen wir einen echten Mehrwert bieten – und der liegt in der Technologieführerschaft. Unsere Innovationskraft ist unser entscheidender Wettbewerbsvorteil.
Rieter positioniert sich als globaler Marktführer mit einem vollständigen Angebot entlang der Wertschöpfungskette. Weshalb?
Der Systemansatz bietet aus Kundensicht klare Vorteile: Die Kunden erhalten alles aus einer Hand. Wenn wir die gesamte Systemkette abdecken, können wir sie zudem durchgängig automatisieren und digitalisieren. Bei unterschiedlichen Anbietern entstehen dagegen Schnittstellenthemen.
Unsere Herausforderung ist, bei allen Produkten Spitzenklasse sein zu müssen. Es ist anspruchsvoller, zehn Produkte zu beherrschen als nur eines. Wir müssen die Schnittstellen kontrollieren und die Qualität über die gesamte Produktpalette sicherstellen.
Rieter tritt mit einer starken Dachmarke auf, nutzt aber gleichzeitig Marken wie Barmag. Wäre langfristig eine einzige globale Marke sinnvoller?
Wir verfolgen eine Mehrmarkenstrategie. Die Dachmarke ist die Rieter Gruppe, darunter stehen die einzelnen Marken als Teil unseres Unternehmensverbunds. Diese verfügen in ihren jeweiligen Marktsegmenten über eine sehr hohe Reputation und einen entsprechenden Markenwert. Eine vollständige Vereinheitlichung wäre deshalb nicht sinnvoll. Damit würden wir eher Markenwert zerstören als zusätzlichen schaffen.
Wie schützen Sie Ihre wichtigsten Innovationen, wenn Patente häufig nur begrenzten Schutz bieten?
Unsere Schutzrechte und Patente setzen wir konsequent durch. Wenn wir feststellen, dass jemand versucht, uns zu kopieren, gehen wir rechtlich dagegen vor. In China und Indien ist es heute wesentlich einfacher, Schutzrechte auch gegenüber lokalen Wettbewerbern durchzusetzen als noch vor zehn oder zwanzig Jahren.
Gleichzeitig ist Innovation ein kontinuierlicher Prozess. Man erfindet nicht einmal etwas und kann sich dann zwanzig Jahre darauf ausruhen. Der Wettbewerb wird immer versuchen, Patente zu umgehen und ähnliche Lösungen zu entwickeln. In China hört man dazu manchmal den Spruch: «Seid doch froh, wir kopieren nur gute Sachen.» In diesem Sinne ist kopiert zu werden auch eine Bestätigung, dass man etwas Gutes entwickelt hat.
Darüber hinaus gibt es Bereiche der Produktentwicklung, die wir als Kern-Know-how betrachten und bewusst in der Schweiz beziehungsweise in Europa behalten. Dieses Wissen schützen wir nicht nur durch Patente, sondern beispielsweise auch dadurch, dass bestimmte Produkte oder Komponenten ausschliesslich hier hergestellt werden.
Mit der Übernahme von Barmag haben Sie eine weitere Akquisition abgeschlossen. Bevorzugen Sie Akquisitionen oder organisches Wachstum?
Organisches Wachstum ist unser Ziel. Akquisitionen können aber sinnvoll sein, um neue Marktsegmente, Kunden und Anwendungen zu erschliessen. Barmag ist dafür ein gutes Beispiel: Mit dieser Akquisition sind wir in das Maschinengeschäft für Chemiefasern eingestiegen.
Bei der Integration verfolgen wir einen «Soft Integration»-Ansatz. Im Fall von Barmag nutzen wir Synergien bei bestimmten Overhead-Funktionen und Systemen sowie insbesondere im Materialeinkauf und bei den Lieferantenstrukturen. Das operative Geschäft bleibt jedoch weitgehend eigenständig.
2025 verzeichnete Rieter ein negatives EBIT (Gewinn vor Zinsen und Steuern). Wann rechnen Sie wieder mit einer nachhaltigen Profitabilität?
Die Textilbranche ist sehr zyklisch. Ein Markt kann sich innerhalb von zwölf Monaten halbieren, aber auch verdoppeln. Die grosse Herausforderung besteht deshalb darin, die Kostenstruktur so flexibel zu gestalten, dass sie diesen Zyklen folgen kann.
In der Vergangenheit dauerten solche Schwächephasen vielleicht zwölf bis 18 Monate. Diesmal befindet sich der Markt bereits seit vier Jahren auf einem Tiefpunkt. Nun sehen wir erste Anzeichen einer Erholung. Wir haben unsere Kostenstrukturen an das tiefe Marktniveau angepasst. Wenn der Markt wieder anzieht und unser Umsatz steigt, können wir deshalb auch unsere Marge relativ schnell und deutlich verbessern. Dafür brauchen wir allerdings den Marktaufschwung.
Wie sieht es mit den Einnahmen aus dem Kundendienst aus?
Unser After-Sales-Geschäft besteht vorwiegend aus dem Ersatzteilgeschäft. Anders als beispielsweise in der Aufzugsbranche gibt es kaum Wartungsverträge, da unsere Kunden die Wartung in der Regel selbst durchführen. Hinzu kommt, dass unsere installierte Basis geografisch viel weniger dicht ist: Einzelne Kunden können Hunderte von Kilometern voneinander entfernt sein.
Sie sind gleichzeitig Verwaltungsratspräsident und CEO von Rieter. Oft wird eine Trennung dieser beiden Funktionen gefordert. Wie stehen Sie dazu?
Das war eine kurzfristige Lösung, die den Vorteil hatte, dass wir Veränderungen mit einer gewissen Geschwindigkeit umsetzen konnten. Grundsätzlich ist die Kombination der Funktionen von CEO und Verwaltungsratspräsident aber nicht gerne gesehen – aus guten Gründen. Das Vier-Augen-Prinzip ist ein wichtiger Bestandteil guter Corporate Governance.
Wir haben deshalb von Anfang an kommuniziert, dass diese Doppelfunktion nur vorübergehend sein wird. Bis dahin haben wir im Verwaltungsrat einen Lead Independent Director, der zusätzlich sicherstellt, dass es nicht zu einer zu grossen Machtkonzentration kommt.
Schindler, SFS und Rieter haben starke Ankeraktionäre. Wo sehen Sie die Vor- und Nachteile einer solchen Eigentümerstruktur?
Ich sehe darin sehr viele Vorteile. Unternehmerpersönlichkeiten wie Peter Spuhler und Martin Haefner (Hauptaktionäre bei Rieter), aber auch die Familie Schindler oder die Familienaktionäre von SFS, sind dem jeweiligen Unternehmen stark verbunden – auch emotional – und denken langfristig. Eine solche Aktionärsstruktur verleiht einem Unternehmen zudem eine gewisse Krisenresistenz.
Rieter ist an der SIX kotiert, was Vorteile wie Zugang zu Kapital, Sichtbarkeit und Transparenz mit sich bringt. Welche Nachteile bringt eine Börsenkotierung mit sich?
Die regulatorischen Anforderungen an börsenkotierte Unternehmen nehmen stetig zu. In den vergangenen Jahren ist beispielsweise das Thema Nachhaltigkeit hinzugekommen, das heute einen erheblichen Teil der Geschäftsberichterstattung ausmacht. Natürlich ist es wichtig, dass Unternehmen an ihrer Nachhaltigkeit arbeiten. Aber die Kosten, die allein durch die entsprechende Berichterstattung entstehen, sind immens.
Ich glaube deshalb, dass ein Unternehmen eine gewisse Grösse braucht, damit eine Börsenkotierung wirklich sinnvoll ist. Sonst ist der zusätzliche Nutzen geringer als der damit verbundene Mehraufwand.
Rieter ist global aufgestellt. Welche Funktionen eignen sich heute und künftig besonders für den Standort Schweiz?
Aus meiner Sicht gibt es zwei Arten von Funktionen, die in der Schweiz angesiedelt sein sollten. Zum einen sind dies die Governance-Funktionen. Ein grösseres, börsenkotiertes Unternehmen hat zahlreiche regulatorische Verpflichtungen. Funktionen wie Legal, Corporate Marketing and Communications oder die Konsolidierung sollten deshalb zentral am Hauptsitz angesiedelt sein.
Zum anderen gehört die Schweiz zu den innovativsten Ländern der Welt. Wir verfügen über hervorragende Hochschulen – für uns in Winterthur etwa die ZHAW, aber auch die Universität Zürich und die ETH Zürich –, die jedes Jahr sehr gut ausgebildete junge Menschen hervorbringen. Innovation ist ein entscheidender Differenzierungsfaktor für ein Schweizer Unternehmen wie Rieter. Deshalb sollten Innovation, Kern-Know-how und die Entwicklung zentraler Komponenten weiterhin in der Schweiz beziehungsweise in Europa angesiedelt sein.
«Die Kunst besteht darin, Schweizer Grundwerte tief im Unternehmen zu verankern und gleichzeitig mit dem «Highspeed» Chinas zu arbeiten.»
Rieter ist in rund neun Ländern tätig. Reicht es den Kunden, dass «nur» der Ursprung, der Hauptsitz sowie die wesentlichen Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten in der Schweiz verankert sind?
Ein Schweizer Unternehmen geniesst eine gewisse Reputation und weckt Erwartungen – insbesondere in Bezug auf Qualität und Zuverlässigkeit. Die Kunst besteht darin, diese Schweizer Grundwerte tief im Unternehmen zu verankern und gleichzeitig mit dem «Highspeed» Chinas zu arbeiten.
Wichtig ist, dass die Kunden den Bezug zur Schweiz weiterhin sehen und spüren. Wir haben hier ein Innovationszentrum, in das wir beispielsweise Kunden aus Asien einladen und ihnen zeigen, woran wir arbeiten und was wir entwickeln.
Für den Kunden ist weniger entscheidend, wo ein einzelnes Teil produziert wird. Er möchte aber sehen, dass Innovation und Entwicklung weiterhin in der Schweiz stattfinden und Rieter seine Schweizer Identität bewahrt.
Für die Schweiz und insbesondere die Ostschweiz ist die Textiltechnologie traditionell von grosser Bedeutung. Wie lässt sich verhindern, dass dieses Know-how verlorengeht?
Leider sind viele Schweizer Textilunternehmen verschwunden oder ins Ausland abgewandert. Dadurch wird es immer schwieriger, in Europa und insbesondere in der Schweiz Nachwuchskräfte mit einer Textilausbildung zu finden.
Aus diesem Grund ist die Textilfachschule, die früher in Wattwil (SG) angesiedelt war, heute bei uns auf dem Campus. Damit können wir jungen Textilfachkräften auch Rieter näherbringen. Wenn wir langfristig in der Schweiz Innovation in der Textilbranche betreiben wollen, brauchen wir junge Menschen mit entsprechendem Fachwissen.
Welche Bedeutung hat die UZH heute für Sie und Rieter?
Die UZH ist für mich natürlich extrem wichtig, weil ich dort studiert habe. Ich habe dort sehr viel gelernt und sehr gute Erinnerungen an meine Studienzeit.
Für Rieter ist die Nähe zu Hochschulen wie der UZH oder der ETH ebenfalls ein grosser Vorteil. Wir können gemeinsame Forschungsprojekte durchführen und sehr gute Praktikantinnen und Praktikanten gewinnen. Auch viele unserer Mitarbeitenden im betriebswirtschaftlichen Bereich haben an der UZH studiert.
Thomas Oetterli in Kürze: Stationen einer Karriere
Seit 2024: Verwaltungsratspräsident, Rieter
Seit 2023: Group Chief Executive Officer, Rieter
Seit 2022: Verwaltungsratspräsident, SFS Group
2016–2022: Group Chief Executive Officer, Schindler
2013–2016: CEO Schindler China
2010–2013: President Europe North and East, Schindler
2006–2009: CEO Schindler Schweiz
2000–2001: CFO Haushahn Group (Deutschland)
Seit 1994: verschiedene Führungsfunktionen bei Schindler, Einstieg als Financial Analyst Corporate Consolidation and Reporting
1989–1996: lic. oec., Universität Zürich
Interview: Philippe Monnier, freier Journalist
Im Auftrag von UZH Alumni